他山之石可以攻玉——学习《华为干部管理方法论》的体会

    集团公司为加强干部管理，营造良好学习氛围，为集团中层以上干部购买了《华为干部管理方法论》书籍，通过学习，自我感觉受益匪浅，现将学习情况和体会汇报如下。

    拿着《华为干部管理方法论》一书，首先吸引眼球的是，该书封面正上方标注的“华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱”。简单的“管好干部分好钱”七个字表达了企业管理的使命和精髓。该书主要从“观念先行、组织化管理、结果检验、规范行权、双重约束、螺旋式晋升和梯队人才培养”七个方面，系统而深入浅出地讲述了华为干部管理的方法体系，书中对干部管理的一些思想、理念和方法都值得我们学习和借鉴。

    一、华为在管好干部方面做法。华为通过20多年的不断探索实践，建立了对干部的“选、用、育、留”等体系化建设，构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等干部管理组织，建立了从任用制、培养制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了对干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部队伍对企业发展的支撑作用。

    1、用企业核心价值观塑造干部队伍。有人问华为为什么能成功？答案就是华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。这也是华为文化和价值观的高度概括。为此，华为制定了《华为基本法》，明确了华为的愿景、使命、战略，也是华为企业文化的精髓。华为要求每位员工入职后都要学习华为基本法，认同华为核心价值观，也是华为选拔干部的前提条件，不认同华为文化的员工，绝对不能够进入中高级管理层。思想是行动的先导，华为通过《华为基本法》保证思想上的统一和行动上的一致。同时，《华为基本法》要求华为人长期保持艰苦奋斗的精神，增强使命感和危机感。正所谓，居安思危，思则有备，有备而无患。企业只有长期保持一种危机状态下的艰苦奋斗，才能在寒冬来临时不被动，不被市场淘汰，也才能在面对诱惑时不动摇。

    2、用组织化的管理模式规范干部选拔。识人、用人是企业管理者的必修课。什么样的人适合什么样的岗位，什么样的干部适合领导什么样的团队，仅靠一双眼睛是难以作出正确判断的。华为对干部选拔提出了“绩效、品德、实战经验”三大基本标准，同时对华为干部培养提出了双职业通道模式（管理通道和技术通道），即：（1）管理生涯通道发展路线：普通员工→优秀员工→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；（2）技术生涯通道发展路线：普通员工→优秀员工→骨干→核心骨干→技术专家→资深专家。对干部提出了要有“领导四力”即决断力、执行力、理解力和人际连接力。其中决断力、执行力、理解力是华为选拔干部最为主要的标准。同时，对获得提拔的干部还有两个重要条件：第一要能使所在部门盈利；第二要有战略贡献。不盈利的干部，要末位淘汰，只盈利而没有贡献的干部，则不会得到提拔。在华为一个干部能够承担多大的责任，有多大的能力，做出了多大的贡献，才是决定他能否得到高新和提拔的关键。

    3、用结果贡献衡量干部产出。在华为结果贡献是衡量干部产出的客观条件，完成任务好的部门，出成绩也要出干部。管理干部其实也是为了督促干部多做贡献，向干部要结果，要贡献。华为在管理过程中，将流程责任制度与目标承诺制度结合起来，一方面落实流程责任，实现组织优化；一方面以目标承诺的方式帮助干部以目标为导向，环绕目标创造成果。以市场作为检验干部能力与贡献的唯一场所，谁能经受住检验，创造好的业绩，谁就能够得到企业在薪酬、机会等方面的资源倾斜。流程是组织价值创造的机制，能够有效地提高效率，并增强组织间的协作，因此，流程管理是华为神圣不可侵犯的，华为特有的流程文化，让各个部门以至整个公司能够在脱离特定的人的情况下，还能运作自如，这样的企业才是能够长远发展的企业。

企业只有以结果为导向，才能不偏离主航道，干部只有坚持以责任结果为导向，才能更好地创造价值。市场成果是衡量一家企业成功与否的唯一标准，也是衡量一个干部工作效果的重要依据。执行的最终目标是为企业赢得利润，而利润的来源则要归属于商品的转化。因此，只有领导干部带头以市场结果作为检验的准则，严格遵守商品导向，才能使企业的每一个环节都贴近市场需求，才能保证企业长久发展，基业长青。

    4、用规范的授权与行权保证管理的科学性。权力在企业中的分配与制衡是科学管理和高绩效运营的基础。只有把责任和权力落实到具体的每个团队成员的身上，团队的执行效率才能得到充分的提高。权力是一柄双刃剑，运用得当，是企业之幸，员工之幸；运用不当，可能会阻碍团队发展、侵犯公司和其他员工的利益。任正非在谈到推行授权、行权和问责制时说，授权就是将责任重心下移，使最明白业务的基层主管承担责任。行权就是建立满足内控要求的分权制衡机制，在流程中明确行权并承担责任，确保流程被正确执行，支持业务的顺畅进行。同时，通过问责制追溯行权，促使干部在行权中尽责。华为在授权和行权管理上做到了以下四点：一是向一线授权，让听得见炮声的人做决策，以加强反应效率和灵活性；二是提倡适当的灰度，反对形而上的黑白分明，以灰度思维处理权力难题；三是健全监管体系，以监管督促干部的行为；四是保证制度的理性权威，让“制度治企”大于“个人治企”，让理性权威大于个人权威。只有以法治取代过度的不合理的人治，才能促进管理的进步，从而促使企业产生更大的效益。

    5、用双重约束机制保证干部廉洁从业。所为干管管理，“管”就是规矩，是约束，“理”则是对这些规矩和约束的整合。华为在干部约束机制建设方面主要从两个方面进行：一个是强化干部的自律意识；一个是加强监管体系下的他律约束。在自律方面，华为要求干部要坚持“批评与自我批评”，加强防腐意识与自律意识。通过开展耻感教育、思想道德教育、重拳严打内部腐败和廉洁自律承诺宣誓等方式得以实现，提出挨批评是自我进步的开始，批评是进步的种子，也是企业发展的动力，拒绝别人的批评，就等于放弃别人的帮助。通过耻感教育，唤起干部员工的耻辱心，以增强工作中的责任心。一个人只有懂得羞耻，才能自省自勉，才能勇敢地面对自己的错误，才能直面更大的挑战。在他律方面，华为主要从升级企业管理水平的角度着手，一方面健全内部监管体系，另一方面又给予干部充分的信任和压力。华为一直以来十分重视反腐败工作，用任正非的话说，腐败就是毒药，如果任由腐败滋生而不在制度上加以改进和强化教育，不在行动上加以严惩，那么企业必然走向灭亡，对于华为，没有什么可以阻挡公司前进，唯一能够阻挡的，就是内部腐败。为此，华为在干部廉洁方面提出了“干部廉洁五项规定”，即：①不搞迎来送往；②不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）；③不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事；④不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为；⑤不许贪污受贿。建立了内部监察制度，以更好地让干部发挥手中权力的作用，创造更大的价值，而不是过分地对其进行约束。并于2011年开通了廉洁账户，要求那些曾经收过“好处费”的内部干部员工，主动将非法所得上交廉洁账户。

   黑格尔曾说过，权力导致腐败，绝对的权力绝对地导致腐败。华为在下放权力中建立起了严格的监管体系，主要做到了以下三点：一是授权不等于彻底放权；二是对权力要加以制衡；三是针对权力开展全方位的监督。华为通过以上三点监管和自律与他律相结合的双重约束机制，保证干部在行使权力的过程中既可以放手而为，大展拳脚，又会有所顾忌，自尊自爱，努力塑造一支廉洁、自律、诚信而又健康优秀的干部队伍。

    6、用螺旋式晋升提高干部能力和活力。无论是干部的选拔、培养，还是使用，都离不开一套完善的晋升机制，这既是对干部的激励，也是对干部的鞭策。华为用螺旋式晋升体系，鼓励干部以主动式学习的方式提升个人素质和能力，通过片联组织、轮岗制度、转身管理等强化干部内部循环流动，在流动中实现干部赋能和拓宽能力水平。通过零奖金、不打粮就要下台、末位淘汰制等手段，将“滥竽充数”者和“好吃懒做”者淘汰出干部队伍，以公平的竞争环境保证新人能看到机会，保证优秀干部能够不断晋升，持续地保持干部队伍的纯洁性和战斗力。在华为，干部想要进步和成长，只有坚持勤思勤学并学以致用，通过多岗位轮岗交流，不断增强自己的“宽文化背景”，才有更多机会获得晋升。对此，华为提出了“易岗易薪”的薪酬制度和轮值CEO制度。通过轮岗制度推动干部循环流动。对干部培养，华为提出“之”字形的成长路线，鼓励干部曲折前进，拓展职业宽度，在流动中培养和发现人才，帮助企业培养更多的优秀人才。对不前进的干部免职，既是对公司负责，也是对干部负责。对公司来说，让不称职的干部下去，让胜任的干部上来，能够提升公司、团队的绩效；对于干部而言，增加了压力，但同时也是一种动力，激发自己不断学习或改正错误，以带领团队完成目标，努力为企业创造价值。

    7、用梯队建设保证干部输出的持续性。一个企业或组织只有确保有源源不断的新生血液注入，才能拥有旺盛的生命力和创造力。企业或者组织也只有干部队伍相对稳定，并且持续有新生力量不断涌入，才能保证其文化与战略的顺利传承与延续，才能保证其持续的战斗力。华为通过梯队人才建设，实行“全员导师制”，通过“一帮一”的方式，让到新岗位的干部、员工，有更多机会掌握更多工作常识和专业技能，从而迅速培养更多有能力的干部；通过建立战略预备队、后备干部资源池等机制，不断发现、培养和储备后备人才。华为特别重视优秀年轻干部培养，提出要打造鲜活团队，让年轻人冲在前面，每年都会招收大量优秀应届毕业生充实到企业队伍中，力求将华为打造成一个年轻的世界。对年轻干部培养提出要给施展才能的平台和给更多实践的机会，正如一棵树想要长成参天巨朩，就不能栽种在花盆中一样，需要给予成长的空间和机会。对创新型企业而言，年轻团队的战斗力，是决定企业未来竞争力的关键因素；在培养人才过程中，华为的独到之处是给干部的成长以包容，在保证干部不犯原则性错误的前提下，“允许干部试错、犯错，但要有进步”。这对干部成长而言都是难能可贵的，也为华为的持续、快速发展提供了坚实的组织保障和人才支撑。

    二、华为在分好钱方面的做法。华为的薪酬从来不是看职位而是看贡献，一个人要拿多少薪酬，要凭自己的真本事。实际上体现了一种公平竞争的原则，华为的考核以绩效为必要条件和分水岭，坚持用数据说话，做到量化考核。在华为，如果说企业是一个蛋糕，对干部而言，最重要的事情是聚焦于把蛋糕做大，而不是将精力放在如何分蛋糕上。因此，华为提出了虚拟利润法和KPI考核，目的是将干部员工的待遇与公司效益结合起来。《华为公司基本法》中明确了管理的基本职责是“依据公司的宗旨主动和负责任地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就”。

    华为在收入分配上坚持实行职能工资制，坚持报酬和待遇向优秀员工倾斜，以贡献定报酬，凭责任定待遇。在华为内部，就一直坚持高工资、高压力、高绩效的“三高政策”，以督促干部员工持续奋斗，提倡重赏之下，必有勇夫；重压之下，必出猛将。华为于2008年推出了内部配股制度，将除了任正非拥有的1.4%之外的98.6%股权开放给员工，让干部员工享受分红和股票增值的利润，通过员工持股，使员工由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”。如此一来，华为将个人利益与公司利益紧紧捆绑在了一起。正所谓，种瓜得瓜，多劳多得。不论是职能工资制还是内部配股制度，都刺激了员工不断改进、不断前进的欲望，能将原本优秀的员工将更多的感情和心血投入到公司的发展中，努力成为干部队伍中的一员或者技术骨干，与企业共存亡。

    人是企业最大的财富和资本，也是企业和组织和最活跃的因素；干部是企业的宝贵资源和带领企业发展的关键，企业想要长远发展，就要会管理人才和使用人才。在坚持大前提与大原则的基础上，企业经营者只要确保对干部资源的合理利用和管理，并不断提升其价值，就能实现干部与企业的双重成长。（作者：付超）