“转型攻坚”落到项目上，到底长什么样？

“转型攻坚”这四个字，落到项目上到底长什么样？带着这个疑问，作为西能建工宣传岗位的我到摩天冲项目部进行了为期一周的采编。

一周下来，我慢慢看出点眉目。转型攻坚落到项目上，有三件事同时发生：地上的人要学会地下的活，地上的管理要接上地下的未知，地上的部门要拆掉地下的“墙”。

一辆先紧着井下的送餐车

到项目部的第三天，下了一场雨。

中午去食堂的路上，我看见一辆送餐车停在食堂门口。同行的人看了一眼，说：“晚点再去打饭，那辆车要先给井下工人把饭打好送下去。”

送餐车往井口方向走。高峰时段80多名工人的午饭，要准时送到工作面。井下作业时间长，后勤保障就得跟到最前沿，一日三餐、饮水补给，一样不能少。在几百米深的巷道里，这套保障像血管一样维持着整个工作面的运转。我注意到送餐车走的路和食堂门口那条平整水泥路不一样，越往井口越泥，车轮压过去留下两道深印——后勤这条“血管”，末端是接在泥里的。

按照井下作业安全管理规定，我未能下井，但那个方向让我好奇——连接地上与地下的井口，到底是个什么样子。休息间隙，我搭车来到了井口。雨后的路很泥泞，泥土混着雨水，踩上去又湿又滑。

也是在井口，我碰到了公司领导尹书记带着安环部的人准备下井。他们上了一辆车，车灯那点光很快被巷道吞掉，车就这么消失在我的视线里。我站在外面，看着那个黑口子，忽然理解了郑传江说的那句话。

“地上”与“地下”

郑传江，项目部综合办主任。采访他之前，我特意问了他的经历——和我预想的一样，他以前是搞地上建筑的。

“地上和地下，最大的区别是什么？”我问。

他想了想，说：“地上你随时能看到进度。今天砌了多少、明天要浇多少混凝土，一目了然。但地下不一样，地下是未知的。你钻进巷道里，前面是什么岩层、设备能不能正常运转、地质地形会不会突然变化——这些你都看不见，但它们直接影响进度。”

这句话解释了我后来看到的一切：为什么项目经理的办公室永远有人进出，为什么安全考核要实行积分制、跟绩效工资硬挂钩——因为地下的“未知”太贵了，容不得半点含糊。

本子上的闭环

要了解项目，采访项目经理是最直接的途径之一。我简要拟了一个采访提纲去找蒲经理，想了解他怎么调度工人。第一次去，人不在——有人告诉我，他下井了。后来几次去找，答复常常是“下井了”“还没上来”。井下通讯受限，下去后联系不便，只能等。

听到他回来的消息，我赶紧带着本子赶过去。门开着，他坐在里面，电话没断过，眼睛盯着电脑屏幕，时不时翻看手边的一摞材料。

电话刚放下，又有人进来；人刚走，电话又响了，一直没见他闲下来。我几次想开口，又觉得这时候进去问“您怎么调度”不合时宜。索性我干脆找个空位坐下。办公室里很安静，项目部的人大多整齐地坐在各自工位上，对着电脑核数据、对接口、协调事项。

后来我放弃了“正式采访”的念头，转而观察。

我看见有人拿着报表进去，几分钟后出来；听见里面在讨论某个工作面的设备调配。每个办公室像一个小型指挥部，每个人都在自己的位置上，节奏也是清楚的。

采访没做成，但蒲经理的管理动作并没有完全躲开我——它有一部分就留在项目管理群里。

项目部的人给我看过那个群。群里不闲聊，多是井下问题的即时沟通和检查情况的反馈：哪个工作面什么状况、哪处检查发现什么问题、谁去处理、处理到什么程度，有时间、有位置、有回应。井下通讯受限，人下去联系不便，这个群就成了井上井下之间一条不断线的通道。蒲晓龙在群里的角色很清楚——问题抛出来，他接；检查反馈上来，他盯闭环。有些事在群里几句话就对接完了，不必等人上来再开会。

这和我后来翻到的一些跟班记录对得上，发现的问题，落到本子上就是一条条要闭环的事。有一页写着某个工作面设备调配的事，旁边用笔补了一行“已协调，夜班盯”。群是快的，本子是实的，两样合起来，井下那些“看不见”的事就有了着落。

我没能问他“您怎么调度”，但群里的消息和他办公室那摞随时在翻的材料，大体回答了一半——调度不是坐在办公室里派活，是问题在井下冒出来，人在群里接住，本子上盯到闭环。

“攻坚”二字落在项目上，是落在每一次“看不见”变成“看得见”、每一个“没想到”变成“制度上补一条”的过程里。

转型需要时间，但时间不会自动解决问题——项目部在用制度、用考核、用一点一滴的管理，把“未知”往“可控”里拉。

管理是统筹，也是琐碎

在项目部待了一周，有些细节反复出现，慢慢钉进我的认知里。

班前会是下井前的必备流程，每天早上七点，西能建工项目部的食堂里总会先开一个班前会，然后工人们才下井。今天哪个工作面要注意什么、安全上哪些环节不能马虎、当班的工作怎么安排、各岗位的需求怎么对接，一条一条传达到位，说完才散，散了才下井。“先开会再下井”，安全不是下去了再讲的事，是下去之前就得讲明白的事。

工位上那摞考核表，我翻了几张。每一处违规都附了照片，哪个人、在哪个位置、什么问题、扣几分，写得清清楚楚，不是笼统的“某处违规”，是能落到具体的人、具体的点上。表不是月底补出来的，每天有人巡查、形成记录，扣分跟绩效工资挂钩。“该扣就扣，安全的事必须抓紧。”话说得不客气，底气来自制度的刚性，也来自这张表查得到人、对得上点。地下的情况本来就难看清，考核表算是把它往清楚里拽了一把。

库房那边，物料码得整整齐齐，标识清楚，找东西不用翻半天。工作人员说他们一直在做精细化管理，“把东西放规整了，大家少绕几圈”。郑传江给我看过一张财务与库存对接表，项目这边的库存、财务情况和公司财务在同一张表上实时调整、更新，中间不用多一道传话、多一道核对。沟通的环节少了，部门之间来回绕的事也少了。一个项目部要同时应付井下的未知和地上的指标，内部再互相绕圈子，就什么都干不成。每个环节少绕几圈，转型攻坚的路也就少绕几道弯。

晚上，我到成本控制部跟班学习人员赵秋雨的宿舍交流。她在公司工作多年，聊起来，我发现她不只是盯着自己部门的事儿——库存怎么清、怎么盘、哪些地方做得还不够，她都在看，都在思考。她说了一句我记下来的话。“现在每一处细节优化，就是公司在下个项目取得更大成果的底气。”她作为成本控制部的人，也会反过来看自己这边哪些地方没做到位。这种“往自己身上看，往细处做”的劲儿，比任何表态都实在。

项目部走廊那块公示牌前每天早上都站着一个人。他在写数字，更新当天的项目进度。那块牌子上是每个月的任务分解、每日推进情况。四季度了，冲刺目标压在每个人头上，这块牌子就是最直白的“军令状”。

管理提升没有终点。公司层面和项目部仍在持续查找管理薄弱环节——哪道环节还绕、哪项制度还没落到位、哪个岗位的衔接还有缝隙。找出来，就改。抓实不是一句“已经挺好”的结论，是一个边查边改、立行立改的过程。

尹书记那天从井下上来之后，没急着走。他先到各个办公室转了一圈，了解情况，随后又组织跟班转岗的人员在会议室开了一场交流座谈，专门听大家的学习情况、问大家有什么需求、遇到什么困难。项目部对每个人都要有交代——每个人都要有一个能带、能管的人负责，不能来了没人管、想学没人教。

郑传江跟我说，现在公司派员34名员工到项目部跟班学习，9名非矿建主业人员实现成功转岗。以前干地上建筑的，通过培训、考试、跟班学习，慢慢往矿建技术人员转。这个过程不容易，但大家都在往前走。摩天冲也在不断完善制度和管理，安全考核、巡查、奖惩，都在往细里做。

地上的人学地下的活，不是一句“转岗”就能完成的，是一班一班跟出来的。

离开之前

离开摩天冲那天，又下了一场小雨。井口的路还是泥泞的，大家的工装还是灰扑扑的，送餐车还是准时往井下走。

从地上建筑到地下矿建，这条路不好走。地下的未知不会因为努力就立刻消失，管理的短板也不会因为忙就自动补上。但摩天冲项目部在往前走，在把制度一条一条立起来，把考核一项一项落下去，把沟通环节一圈一圈减掉。转型需要时间，提升没有终点，但努力是看得见的。

为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。地下是未知的，但人不是。人多学一点，多实践一处，未知就少一点。(通讯员：程萃灵；编辑：秦理茂；二审：路艳宁；三审：张 瑜)