【国企改革】西能锌业：以三项制度改革为抓手提高企业发展效益

深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，是推动国企市场化转型、增强核心竞争力的关键举措，更是打破传统国企“铁饭碗”“大锅饭”“能进不能出、能上不能下”等僵化机制的必由之路。

自启动国企改革深化提升行动以来，西能锌业公司稳步推进经理层任期制和契约化管理、全员绩效考核和薪酬分配制度等改革工作，在实现“员工能进能出、薪酬能增能减、干部能上能下”上取得积极成效，有效激发干部队伍干事创业的积极性和工作热情，为企业高质量发展提供了坚实的体制机制保障。

以劳动制度改革破解僵化用工旧习

劳动制度改革是破解阻碍劳动力发展体制机制障碍的关键一环。西能锌业以完善劳动合同制度强化劳动者权益保护，以加强职业技能培训提升劳动者素质，通过健全“人、岗、责”的精准匹配机制，搭建起劳动用工体系坚实的制度梁柱。

作为劳动密集型企业，公司立足行业特性，自成立以来便积极探索用工模式创新，优化用工方式，并实行契约化管理，有效拓宽了人才队伍选拔渠道，管理效率随之显著提升。在生产一线，“师带徒”机制的推行更是让员工在“老带新”的实践中边做边学、边学边练，全面提升了专业操作技能，增强了对企业的忠诚度，为企业长远发展夯实了人才根基。

在此基础上，西能锌业进一步完善劳动合同，强化用工管理，全面建立起劳动者权益保护和退出管理机制。其中，在电炉生产线探索实行的“炉长制”，成为推动企业内部实现精简高效管理、激发产能效益的重要抓手。通过对电炉责任进行划分管理，明确各台电炉的管理归属，既增强了管理人员对电炉管理的责任心和专注力，又将各炉长管理电炉的产量与一线员工的产量绩效直接挂钩，极大提升了员工的工作积极性。如今，设备运转更加有序，每台炉日均产量提高15%。

“以前实行工段长制度时，冶炼车间当班的工段长要兼顾4台电炉的运转，精力根本不够用，很难管好电炉生产。现在实行炉长制，我只需对自己包保的电炉负责，电炉的日常运转、检修周期、产量和能耗控制等都能精准掌握，而且对这台电炉所有员工的技能水平、特长偏好都了如指掌，能更有针对性地发挥他们的长处，还能定向培养技术人才。”公司1号电炉炉长董荣剑的话，生动道出了改革带来的巨大变化。

以人事制度改革激活干部队伍活力

在破解用工难题的同时，西能锌业同步推进人事制度革新，立足生产经营和长远发展需求，将年度经营业绩目标任务层层分解，并将员工实绩与岗位退出管理紧密关联，充分彰显了“干部能上能下，员工能进能出”的市场化用人机制。

西能锌业通过建立健全经理层任期制和契约化管理办法、管理人员管理办法，明确了经理层及管理人员的任期、年度考核指标设定、退出机制及考核约束等内容，确保管理人员实现合理流动和高效管理。目前，已有4名经理层及11名管理人员签订任期制和契约化“一协议三书”，签订覆盖率达到100%。此外，公司还制定实施干部选拔任用管理办法，通过拓宽选拔渠道，采取民主推荐、竞聘上岗等方式，不断优化干部选拔工作，成功破解了干部“能上不能下”的难题，使优秀人才脱颖而出，促进了人才队伍内部的良性竞争，为组织注入强劲的活力与创造力。

以分配制度优化释放人才价值潜力

与劳动、人事制度改革相配套，“一岗一薪”制成为释放人才价值的主要引擎。公司立足员工工作效益，在深入分析薪酬现状的基础上优化薪酬结构，扩大浮动薪酬占比，并将其与绩效考核结果刚性兑现，从根本上破除了员工“薪酬能增不能减”的固有观念。

通过实施全员绩效考核，将年度目标任务分解到各部门，以绩效考核结果刚性兑现员工绩效，对连续两个年度考核为不合格的员工予以调离原岗位或根据相关规定管理直至解除劳动关系，打破了员工固有的“大锅饭”思想，让员工的紧迫感与危机意识更加强烈。在薪酬分配上，公司坚持全员化、差异化原则，根据各岗位的工作强度、技术含量、风险程度及贡献大小确定“一岗一薪”，并以绩效考核结果兑现绩效工资，适当拉开同岗位间的薪酬差距，形成了鲜明的以工作效益为导向的分配格局。

西能锌业立足行业发展大势，结合自身实际精准施策，通过实施三项制度改革，队伍凝聚力进一步增强，生产质效得到显著改善，市场开拓取得明显成效，发展活力得到激发，发展信心更加坚定。

“国企改革是一项复杂的系统工程，涉及面广，如今已逐步进入深水区和攻坚期。我们将按照上级决策部署，统筹谋划，巩固成果，坚定信心，循序渐进，以国企改革实际成效进一步推动企业高质量发展，让企业和员工共享改革红利。”西能锌业党支部书记、董事长赵继松表示。（通讯员：龙太江；编辑：程萃灵；二审：路艳宁;三审：肖 玲）